Stéphane Le Tellier : De chef de secteur à directeur des achats d'un grand groupe

Un parcours atypique : de chef de secteur à directeur des achats

Avant de piloter l'offre, les achats et les marques propres de Terract, Stéphane Le Tellier a commencé « de façon très classique » : chef de secteur. Pendant dix ans chez Mars, plutôt sur les activités pet food, il occupe à peu près tous les postes du commerce — chef de secteur, directeur régional, compte-clé régional, patron des comptes-clés, category manager. Une « très bonne école, formatrice », qui lui donne des bases structurantes et une nostalgie encore vive.

Puis il change radicalement d'échelle : deux ans chez PlayStation comme business unit manager. Une structure de 60 personnes en France, un chiffre d'affaires énorme, des moyens quasi illimités — et un choc culturel. Là où, chez Mars, la négociation pouvait être rude, il découvre un univers où c'est le distributeur qui rappelle pour s'excuser d'un contrat en retard.

Mais un marché où le produit se vend tout seul finit par lasser. Il part se frotter à la PME : une entreprise de produits appertisés du Sud-Ouest, où il repasse « en position de demandeur » — six mois pour décrocher un rendez-vous, un client pesant plus de 60 % du chiffre d'affaires, un fondateur omniprésent. Un retour aux fondamentaux : le produit, sa composition, ce qui le rend différenciant.

L'entrepreneuriat, une leçon de cohérence

Vient l'entrepreneuriat. Associé à un ami d'enfance, Stéphane Le Tellier se lance… dans la construction : des « murs-rideaux », ces grandes surfaces vitrées de bâtiments, sur appels d'offres publics. Trois ans, une entreprise développée puis revendue — l'histoire se finit bien. Mais la frustration est réelle : le métier, trop technique, trop éloigné de ses compétences, ne lui laisse « pas de vraie valeur ajoutée ». Difficile, aussi, d'être moteur quand on prend « le train en marche » dans la société d'un ami.

Le retour au pet food et l'entrée dans le retail

Le rebond vient d'InVivo. Trois ans plus tôt, le groupe avait voulu racheter son site industriel ; l'opération ne s'était pas faite, mais le contact était resté. À 48 ans, on lui propose la direction générale de Néodis, une filiale du groupe, dans le pet food. Encore hybride : un poste industriel, mais entièrement tourné vers le retail, dont une partie pour ses propres actionnaires.

C'est « par capillarité » que l'aventure retail commence — au moment où le groupe rachète Jardiland, développe Gamm vert et se transforme en concepteur de marques propres. Son patron de l'époque, Guillaume Daras, lui demande de passer une semaine en magasin pour être sûr qu'il « est vraiment dedans ». Il appelle un Leclerc près de chez lui et va bosser gratuitement quelques jours, découvrant enfin « l'autre côté de la barrière », lui qui n'avait connu que le monde du fournisseur.

Les rencontres et la confiance qui font une carrière

Pas de mentor unique dans son histoire, mais trois ou quatre moments-clés où quelqu'un lui a fait confiance. Guillaume Daras, chez Terract, qui lui propose une évolution importante. Ou, du côté de Mars, un manager qui a cru en lui malgré son bac+2, quand l'organisation le jugeait limitant. Sa valeur cardinale en retour : la redevabilité, la loyauté. Pour le reste, il se décrit comme un autodidacte, construit surtout par lui-même.

Fournisseur ou distributeur : deux faces d'une même négociation

Ayant vécu les deux côtés, Stéphane Le Tellier ramène la question à l'essentiel : le rapport de force. Chez Terract, sur la jardinerie et l'animalerie, « on est plutôt des gentils » ; il a connu bien plus épique, côté fournisseur. Mais le rapport de force reste là, plus ou moins marqué selon le poids de chacun, et un équilibre finit toujours par s'établir.

L'humain au centre : préparer, viser le partenariat

Élément paradoxal pour un directeur des achats : la négociation reste, à ses yeux, avant tout un rapport humain — « un jeu de séduction, parfois un peu d'ego », entre deux personnes autant qu'entre deux entreprises. L'expérience acquise côté fournisseur lui sert énormément : dans 95 % des cas, dit-il, il « connaît le film avant qu'il ait démarré ». Ce qui ne l'empêche jamais de préparer chaque rendez-vous comme si c'était le premier.

Aux forces de vente et aux jeunes chefs de secteur

Aux forces de vente qui visitent ses magasins, il livre un conseil simple : le « push » d'il y a 35 ans a laissé place au conseil et à l'information — mais surtout, il faut être vrai. Ne jamais inventer, en magasin, une relation commerciale ou un accord avec la centrale qui n'existe pas : « aujourd'hui, tout se sait », l'information remonte le soir même, et la crédibilité perdue se rebâtit très lentement. Mieux vaut vendre avec ses armes, quitte à compenser un produit moyen par le service ou la présence.

Pour un jeune chef de secteur qui veut évoluer, le résultat prime — « on est tous délivrables » —, mais sans précipitation. À chaque nouvelle responsabilité, il s'est toujours demandé « est-ce que je vais être à la hauteur ? » plutôt que de s'en réjouir : de l'humilité, et une remise en cause permanente.

Sa lecture du retail : incertitude, IA et trajectoire

L'actualité retail la plus forte, pour lui, c'est l'environnement au sens large : cinq années de Covid, d'inflation et de guerre, qui n'ont pas rassuré les consommateurs sur leur futur. S'y ajoute une accélération vertigineuse — l'IA en tête. « Il y a 18 mois, si je vous avais dit le mot IA, vous m'auriez regardé bizarrement. Aujourd'hui, je reçois 15 mails par jour sur le sujet. » D'où l'importance, dans ce brouillard, de garder une trajectoire.

Il cite en exemple la constance d'E.Leclerc sur le pouvoir d'achat, « très simple, très lisible », et jamais une posture. Côté enseignes, il distingue les logiques : Gamm vert en proximité rurale, Jardiland en périurbain, avec des attentes d'achat différentes. Quant à l'alimentaire vendu en jardinerie — jusqu'au vin ou au whisky —, il l'assume à condition d'un cadre précis, fidèle à l'ADN coopératif et local du groupe : « on reste dans notre raison d'être ».

Les six critères d'un bon point de vente

Fidèle à un rituel du podcast, l'invité doit classer six critères pour qu'un point de vente soit performant. Sa hiérarchie est nette, et sa dernière place, contre-intuitive.

La propreté, précise-t-il, est « la première chose que vous percevez en entrant » — donc, en un sens, première ; mais parce qu'elle est un tel prérequis, il la met en dernier. Il préfère d'ailleurs parler d'expérience : le vivant, le végétal et l'animal, c'est ce qu'on ne vivra jamais « avec une souris et un écran ».

Innover dans un marché saturé : la marque propre et le service

Comment faire son trou dans un marché mature et saturé ? La question, posée par Olivier Dauvers, trouve chez Stéphane Le Tellier une réponse en deux axes indissociables. Le premier : répondre aux enjeux RSE et environnementaux, devenus « la dette » d'entrée. Le second : la singularité, par l'innovation — non pas au sens marketing, mais au sens de l'usage.

Terract a ainsi changé d'approche pour devenir concepteur : des ingénieurs et des designers y développent des produits à partir de l'observation des utilisateurs, à la manière de Décathlon. Et la prochaine frontière, pour lui, n'est déjà plus tout à fait le produit.

Portrait chinois de Stéphane Le Tellier

L'épisode se referme sur une série de questions rapides, à répondre du tac au tac.

FAQ – Parcours, négociation et point de vente

Qui est Stéphane Le Tellier ?

Il est directeur de l'offre, de l'achat, du concept et de l'administration commerciale retail, et directeur général des marques propres du groupe Terract (InVivo). Son parcours mêle dix ans chez Mars (chef de secteur puis compte-clé), un passage chez PlayStation, la PME agroalimentaire, l'entrepreneuriat, puis le retail — jardinerie et animalerie.

Qu'est-ce que le groupe Terract ?

Terract est l'entité retail issue du groupe coopératif InVivo, positionnée sur la jardinerie et l'animalerie (avec des enseignes comme Gamm vert et Jardiland). Le groupe se transforme d'un distributeur classique en concepteur de marques propres, avec des équipes d'ingénieurs et de designers.

En quoi la négociation diffère-t-elle côté fournisseur et côté distributeur ?

Tout tient au rapport de force et à la position : côté fournisseur, on est souvent demandeur ; côté acheteur, on garde l'objectif de signer un accord de valeur. Dans les deux cas, l'humain reste central, et l'essentiel se joue en amont : « 70 % de la réussite, c'est la préparation ».

Quels critères font un bon point de vente selon lui ?

Le prix d'abord, puis le choix, la transparence, la promotion et l'innovation. La propreté ferme la marche : un prérequis, presque hors-liste. Il préfère parler d'expérience — ce que l'e-commerce ne remplacera pas.

Quel conseil pour un jeune chef de secteur qui veut évoluer ?

Délivrer du résultat, rester humble et se remettre en cause à chaque nouvelle responsabilité, sans aller trop vite : « mieux vaut aller loin que vite ». Et croire en soi, sans se laisser enfermer dans une étiquette.

À écouter : ce que le double regard marque-enseigne change

Ce que révèle l'échange avec Stéphane Le Tellier, c'est la force d'un parcours non linéaire : avoir été tour à tour fournisseur, entrepreneur et distributeur donne une lecture rare de la relation commerciale. Sa conviction tient en peu de mots — préparation, humain, cohérence et trajectoire —, et vaut bien au-delà de la jardinerie : c'est la qualité de l'exécution terrain, point de vente par point de vente, qui fait la différence.