Stanislas de Quercize: des rayons de Procter & Gamble à la direction de Cartier & Van Cleef & Arpels

Ce que Procter & Gamble lui a appris pour toujours

Entré chez Procter & Gamble après un stage qui l'avait enthousiasmé, Stanislas de Quercize y a gagné bien plus qu'un premier métier : une manière de voir. Ce qu'il en garde encore aujourd'hui, c'est d'abord une culture de la positivité, très américaine — l'idée que demain sera meilleur qu'aujourd'hui, que chaque nouvelle année, chaque nouveau trimestre, chaque nouveau jour est une occasion de repartir de l'avant.

Il en retient aussi une conviction managériale forte : celle de la formation permanente. Chez P&G, on recrutait beaucoup de juniors en leur disant que l'un d'eux dirigerait l'entreprise vingt-cinq ou trente ans plus tard — et on les formait donc « tout le temps, tout le temps ». Une fraternité de la transmission qui ne l'a jamais quitté.

Du rationnel à l'émotionnel : le passage au luxe

Passer d'un univers « très rationnel » — où l'on analyse des chiffres, des marchés, des consommateurs et des shoppers — à un univers émotionnel : le saut n'allait pas de soi. Pour Stanislas de Quercize, le luxe est pourtant une évidence, parce qu'il est une façon d'exprimer l'amour, l'amitié, la générosité. Et parce que la France y est leader.

Reste la mécanique de la bascule. Elle passe par un réseau d'alumni : un ami issu du même vivier, passé de Procter & Gamble à Cartier, à qui il demande simplement de le faire entrer. Ce sera son entrée chez Richemont, comme directeur du marketing de Montblanc et d'Alfred Dunhill.

Montblanc : du wholesale à la boutique en propre

Directeur du marketing, puis directeur général de Montblanc France, puis des États-Unis : c'est là qu'il fait basculer la marque du wholesale au retail, en ouvrant l'une des premières boutiques en propre — rue du Faubourg Saint-Honoré à Paris, puis sur Madison Avenue à New York. La logique qu'il défend en interne est limpide : un acteur qui n'est que designer, manufacturer, wholesaler gagne à maîtriser aussi sa distribution, puis son e-commerce. Chaque maillon internalisé est une occasion de mieux servir le client.

L'art de l'« over-deliver » et des surprises positives

S'il fallait résumer sa méthode en un mot, ce serait over-deliver : livrer davantage que la promesse, systématiquement. Non pas seulement pour les clients, mais aussi pour les salariés et les investisseurs. La règle qu'il inculquait à ses équipes : quoi qu'on fasse, y glisser une surprise positive.

Van Cleef & Arpels : réveiller une belle endormie

Chez Van Cleef & Arpels, il hérite d'une « belle endormie » — et en dix ans, il multiplie le chiffre d'affaires par dix. Le déclic ? La diversification et l'expansion. Comme il l'avait fait chez Montblanc (parfums, bagagerie), il élargit l'offre de la maison vers les montres et les parfums, et pousse le développement géographique : après la France, l'Europe, les États-Unis et le Moyen-Orient, cap sur l'Asie — Japon, Chine — puis, demain, l'Inde.

Il évoque aussi l'essor de la seconde main du luxe (« pre-loved ») : racheter et revendre les pièces devient un levier de valeur à part entière, au même titre que la réparation ou l'assurance des créations.

Oser innover : vendre en millions… par WhatsApp

Ce qui frappe dans son parcours, c'est une absence de peur d'innover. L'exemple le plus parlant : bien avant que ce soit une évidence, il propose de vendre des pièces à plusieurs centaines de milliers, voire plusieurs millions d'euros… via WhatsApp. Non pas pour remplacer la boutique, mais pour offrir une alternative à un client à l'étranger, pressé, ou qui n'a pas envie de se déplacer.

Le prérequis, évidemment : une relation de confiance déjà installée. On n'achète un bijou d'exception par messagerie que parce qu'on a, au préalable, tissé un lien de proximité avec la maison. Même esprit face à l'intelligence artificielle, qu'il regarde comme un outil « un million de fois » plus puissant que le cerveau : il faut essayer les choses.

La « bienigence » et l'obsession de l'accueil

De son livre, il tire un mot qu'il a inventé : la « bienigence », contraction de bienveillance et d'exigence. Être profondément bienveillant avec les autres, tout en cherchant sans cesse à s'améliorer. Sur le terrain, cela se traduit d'abord par la qualité de l'accueil.

Sa consigne aux équipes de Van Cleef ou de Montblanc : ne pas se contenter de bien parler du produit, mais commencer par prendre soin de la personne. Lui demander sa date d'anniversaire pour la fêter, s'intéresser à sa famille, à son métier — et surtout, poser la question qui change tout : « qu'est-ce qu'on peut faire pour vous aider ? »

Chine, Inde et « coconquête » : sa lecture du luxe

Interrogé sur les basculements du marché, il rappelle que la Chine est passée d'environ 1 % à près de la moitié du marché du luxe en vingt ans. Le prochain relais de croissance, selon lui, c'est l'Inde — premier pays du monde par sa population, 1,4 milliard d'habitants, un potentiel immense.

Sa question centrale : cet humanisme est-il compatible avec la performance économique, dans un monde de compétition permanente ? Sa réponse tient dans une conviction et un contre-exemple. Le Comité Colbert réunit quelque 90 maisons de luxe qui avancent, dit-il, en « coconquête » plutôt qu'en concurrence — sur une planète de huit milliards d'habitants, il y a de la place pour croître ensemble et se partager les solutions.

Les rebonds : ce qui compte, c'est de se relever

Invité à parler d'un échec formateur, Stanislas de Quercize choisit la sincérité et évoque des épreuves intimes — la perte d'un enfant, puis, plus tard, la maladie. À chaque fois, la même leçon : le rebond. Dans une vie comme dans une entreprise, il y a des hauts et des bas, des jours et des nuits ; l'essentiel est de se relever et d'avancer ensemble.

Questions décalées et portrait de fin

L'épisode se referme sur quelques questions plus légères, dans l'esprit du podcast.

FAQ – Parcours, luxe et leadership

Qui est Stanislas de Quercize ?

Né en 1957, il a fait toute sa carrière dans le luxe. Il rejoint le groupe Richemont en 1990 après neuf ans chez Procter & Gamble, puis dirige Montblanc (France et États-Unis), Cartier (France et États-Unis), Van Cleef & Arpels International, Cartier International et Richemont France. Il siège aujourd'hui dans une douzaine de conseils (Barnes, Messika, Louboutin) et a publié Emparadiser la vie en 2025.

Qu'a-t-il retenu de Procter & Gamble ?

Une culture de la positivité et de la formation permanente héritée du management américain : demain sera meilleur qu'aujourd'hui, et l'on forme les juniors en continu en pariant sur leur potentiel de long terme.

Qu'est-ce que la « bienigence » ?

Un mot qu'il a créé, contraction de bienveillance et d'exigence : être bienveillant avec ses équipes et ses clients tout en cherchant sans cesse à s'améliorer — à commencer par la qualité de l'accueil.

Comment a-t-il innové dans la relation client ?

En proposant, en précurseur, de vendre des pièces à plusieurs millions d'euros via WhatsApp, comme alternative de confiance. Sa philosophie : essayer les choses — hier WhatsApp, aujourd'hui l'intelligence artificielle.

Quel est le prochain grand marché du luxe selon lui ?

Après la Chine, l'Inde : premier pays du monde par sa population, avec un potentiel de croissance considérable.

À écouter : quand la grande conso éclaire le luxe

Ce que révèle l'échange avec Stanislas de Quercize, c'est la continuité entre deux mondes que l'on croit étanches. Les réflexes forgés chez Procter & Gamble — positivité, formation, obsession du consommateur — se retrouvent, transposés, au sommet du luxe : over-deliver, accueil « bienigent », audace d'innover. Une démonstration que la performance commerciale et l'attention à l'humain, loin de s'opposer, se nourrissent l'une l'autre — en boutique comme en rayon.