SAISON 2, ÉPISODE 1 # Béatrice de Noray, CGO du groupe BEL : Innover pour un avenir durable Dans ce nouvel épisode de *Retour vers le Retail*, **Béatrice de Noray** — Group Chief Growth Officer du groupe Bel — retrace un parcours de plus de vingt ans dans la grande consommation, de cheffe de secteur chez Procter & Gamble à la direction de la croissance d'un groupe familial français. Elle partage sa vision de la marque comme contrat de confiance, du retail execution, de l'innovation végétale et d'une croissance qu'elle veut « responsable et durable ». Podcast **Retour vers le Retail** Proposé par **Externis** Invité : **Béatrice de Noray** --- ## Sommaire de l'épisode - [De cheffe de secteur chez P&G au Chief Growth Officer de Bel](#parcours) - [La bascule vers la direction générale : diriger la complexité](#direction-generale) - [Rejoindre Bel : un projet familial, français et durable](#bel) - [Le rôle de Chief Growth Officer : R&D, start-up et nouveaux réseaux](#chief-growth) - [Moments clés et rencontres : la confiance et l'intuition](#moments-cles) - [La marque comme contrat de confiance](#marque-confiance) - [Bien exister en point de vente : du « zéro moment de vérité » à l'exécution](#retail-execution) - [Le snacking sain et les « portions de bien manger »](#snacking-sain) - [Ce qui fait une enseigne désirable : la différenciation plutôt que le prix](#enseignes) - [Innovation et végétal : nourrir dix milliards d'humains](#innovation-vegetal) - [RGM et croissance responsable : innover sans sur-complexifier](#croissance-responsable) - [Faire voyager les idées : Asie, Amérique du Nord et out of home](#international) - [Conseils à un jeune chef de secteur](#conseils) - [Portrait chinois de Béatrice de Noray](#portrait) ## De cheffe de secteur chez P&G au Chief Growth Officer de Bel Fidèle à la question rituelle du podcast, Béatrice de Noray décrit une consommation « figitale » et multi-enseignes : un magasin de proximité pour le quotidien, un marché en ligne pour le frais, un site e-commerce découvert pendant le Covid pour compléter — et, dès qu'elle le peut, le tour des rayons en hypermarché, par passion du métier. Pour elle, l'alimentation « n'est pas un bien de consommation comme les autres » : c'est la base de la pyramide, une affaire de santé, de responsabilité environnementale et de souveraineté. D'où l'importance de donner du sens à ses achats — et le rôle des marques, qui portent selon elle la confiance, la qualité et la sécurité alimentaire. Son parcours démarre de façon « assez classique » : un stage de chef de secteur chez Procter & Gamble, puis le choix — « d'aller tirer des palettes » plutôt que de faire des slides en conseil. Elle restera vingt ans chez Procter, où, selon sa formule, elle aura « fait onze jobs et eu trois enfants » : force de vente, merchandising, category management, compte-clé, direction de clientèle. Une école où la richesse des parcours donne « l'impression de changer de boîte plein de fois » sans quitter l'entreprise. **Conviction** « On n'est qu'une seule personne » : pour Béatrice de Noray, il n'y a pas la personne du travail et la personne privée. Plus on est aligné et cohérent, plus on tient dans la durée — un fil rouge qui l'a poussée à se construire à travers ce qu'elle aimait, tout en acceptant les « pas de côté » nécessaires. --- ## La bascule vers la direction générale : diriger la complexité Passionnée de parfums depuis l'enfance, elle avait rejoint Procter avec l'envie d'y travailler. L'occasion se présente autrement que prévu : le seul poste disponible dans l'univers des parfums est celui de directrice générale de la business unit — « pas du tout une ambition à la base ». Elle accepte, et y découvre ce qu'elle aime vraiment : gérer des problématiques complexes et multifonctionnelles, faire travailler ensemble marketing, finance et supply chain. « Le job de directeur général, ce n'est pas de savoir tout faire. C'est de savoir bien s'entourer et bien coordonner — et surtout de continuer à apprendre. » — Béatrice de Noray Vient ensuite un tournant : la cession des activités prestige à Coty. Elle choisit de « couper le cordon », défend elle-même son rôle dans la nouvelle entreprise et bascule ainsi vers l'extérieur — après vingt-trois ans en environnements anglo-saxons. --- ## Rejoindre Bel : un projet familial, français et durable Chez Bel depuis six ans, elle raconte une arrivée guidée — comme souvent dans son parcours — par des rencontres humaines : Cécile Béliot, aujourd'hui CEO du groupe, et Antoine Fiévet, président et sixième génération de la famille. À ce moment, elle ressent l'envie de mettre ses compétences au service d'un « projet industriel durable français », porté par un leadership inspirant et une entreprise en transformation. Le passage de l'univers des parfums à l'agroalimentaire n'a rien d'anodin : la culture est différente, mais les valeurs sont présentes, et surtout « une volonté de pivoter, d'être en permanence en mouvement ». Un cadre où, dit-elle, il ne se passe pas un jour sans qu'elle se soit dit qu'elle avait eu raison de faire ce choix. --- ## Le rôle de Chief Growth Officer : R&D, start-up et nouveaux réseaux Depuis un an et demi, Béatrice de Noray occupe le poste de Chief Growth Officer : en charge de la R&D, des partenariats avec les start-up, de la construction des marques, des nouveaux réseaux, de l'out of home et du développement e-commerce. Un rôle « très entrepreneurial », rendu possible par la taille du groupe — un acteur qui pèse plusieurs milliards d'euros (de l'ordre de 3,7 Md€ de chiffre d'affaires selon ses propos, à confirmer) sans être un géant standardisé. **À retenir** Dans une entreprise de cette taille, le leadership couvre toute la chaîne — de la vision à l'engagement des équipes jusqu'à l'exécution. « Il n'y a pas un jour où l'on ne peut pas avoir un impact » : pas de processus interminables, une capacité d'action quotidienne. --- ## Moments clés et rencontres : la confiance et l'intuition Invitée à isoler des moments clés, elle cite d'abord le choix initial : commencer comme cheffe de secteur chez Procter, décidé « plus par intuition que par raison ». Sans ce premier pas, dit-elle, elle ne serait pas là aujourd'hui — d'où sa volonté croissante de se faire confiance et de suivre son intuition. Le reste tient à des rencontres humaines et à la confiance reçue : des mentors qui l'ont aidée à franchir les « plafonds de verre » à une époque où les femmes étaient peu nombreuses dans la fonction commerciale, puis la rencontre avec les dirigeants de Bel autour d'un projet « bigger than us ». --- ## La marque comme contrat de confiance Concilier une filière laitière à protéger et des consommateurs de plus en plus attentifs au prix : c'est là, pour Béatrice de Noray, qu'intervient le rôle des marques. Quand une marque comme La Vache qui rit est présente en France depuis plus de cent ans et dans quelque 120 pays, elle porte un « capital affectif » et un capital de confiance considérables — faits de qualité, de régularité et de tout ce qui se joue derrière le produit. « Chaque jour, on doit donner à nos consommateurs une raison de nous choisir. » — Béatrice de Noray Cette confiance ne s'explique pas toujours sur un packaging — « surtout quand vous êtes Babybel, avec une étiquette de deux centimètres sur deux ». Elle se construit sur toute la chaîne de valeur : le fond de marque, les points de parité et de différence, l'innovation qui répond à de vraies attentes, la qualité de production, et l'exécution en magasin (fraîcheur, visibilité, intégrité du produit). C'est aussi le sens du partenariat que Bel renouvelle depuis huit ans avec son association de producteurs de lait partenaires : une rémunération plus juste, indexée sur les coûts, et une trajectoire de décarbonation et d'agriculture régénérative. --- ## Bien exister en point de vente : du « zéro moment de vérité » à l'exécution Pour qu'une marque existe en rayon, Béatrice de Noray rappelle qu'avant le « premier moment de vérité » — l'achat — se joue un « zéro moment de vérité » : être sélectionné par le distributeur. Dans des magasins rarement extensibles, cela suppose d'apporter des raisons : répondre à des besoins consommateurs, porter une vision de la catégorie, amener des innovations qui font sens — voire créer des catégories, comme la compote en gourde. En magasin, « il n'y a rien de magique » : faciliter le choix par l'assortiment, un packaging clair, des prêts-à-vendre qui expliquent la quantité et le bénéfice (nutrition, naturalité), et travailler l'achat d'impulsion sur les catégories qui s'y prêtent. Toute la différence, insiste-t-elle, se joue « entre la stratégie et l'exécution » — et cette capacité d'exécution est encore plus déterminante dans le retail. --- ## Le snacking sain et les « portions de bien manger » Le savoir-faire industriel de Bel — la miniaturisation, les portions — se traduit par une ambition assumée : devenir un leader du « snacking sain », moins sucré, moins gras, moins salé. Un Babybel protéiné apporte quelques grammes de protéines ; les cubes de Kiri se glissent avec un café, sur une salade ou en encas au bureau, en Asie comme au Moyen-Orient ; l'Apéricube se décline en éditions limitées festives. L'idée est de créer des occasions de consommation et de « faire voyager » les recettes gagnantes d'un pays à l'autre. Une raclette-minute au micro-ondes avec un Babybel, par exemple : très française sur le principe, mais le « hot cheese » se retrouve partout en Europe — et bientôt, peut-être, aux États-Unis. --- ## Ce qui fait une enseigne désirable : la différenciation plutôt que le prix Interrogée sur les enseignes — dans le prolongement d'un échange évoqué avec Olivier Dauvers —, Béatrice de Noray revient à la notion de contrat de confiance. Les difficultés surviennent « quand tout le monde veut faire la même chose » : sans capacité de différenciation par le modèle, pas de succès durable. Elle cite Costco, dont l'identité se retrouve partout dans le monde, ou les concepts de « halles » réinventés par certains acteurs du frais et du B2B pour incarner fraîcheur, choix et service. **Conviction** « Les points de parité ne font pas gagner : ils donnent seulement le droit d'opérer. » Ce sont les points de différence, tenus avec constance en magasin, qui construisent la préférence. Et la lecture du prix « à tout prix » est, rappelle-t-elle, très européenne et très française. --- ## Innovation et végétal : nourrir dix milliards d'humains L'innovation part chez Bel d'une conviction : on ne nourrira pas dix milliards d'humains avec le système actuel. Il faut donc explorer des systèmes complémentaires — tout en restant « beau, bon et sain ». Le végétal progresse vite, mais les technologies ne sont pas toutes matures ni « à l'échelle ». D'où des partenariats avec des start-up, notamment sur la caséine non laitière produite par fermentation de précision, capable aujourd'hui d'en produire quelques kilos, avec l'ambition de passer à l'échelle. Plusieurs voies coexistent : des produits 100 % végétaux (comme le lancement d'un Boursin plant-based au Royaume-Uni, rapidement installé parmi les meilleures références du végétal local), des recettes végétalisées, ou des mélanges associant protéines laitières et végétales. Le tout sans jamais transiger sur un point. « Personne, ou pas grand monde, ne transige sur le goût. » — Béatrice de Noray --- ## RGM et croissance responsable : innover sans sur-complexifier Sur la spécificité française — un rapport industriels-distributeurs marqué, et un discours très présent autour du revenue growth management —, Béatrice de Noray décrit une « ligne de crête » : innover pour prendre des positions sur les marchés d'avenir, tout en rationalisant sous la pression économique. Sa réponse : le pragmatisme plutôt que le dogmatisme, un travail récurrent sur la pertinence des références, et des distributeurs qui « font le ménage » assez vite. « La croissance responsable est durable — et elle ne sera durable que si elle est responsable. » — Béatrice de Noray **Tendance structurelle** Depuis le Covid, l'innovation se fragmente : les rotations moyennes et le niveau de vente d'une innovation ont nettement baissé sur ses segments, rendant l'émergence plus difficile. Avec un coût d'accès au marché élevé, il faut faire des choix — et souvent lancer d'abord hors de France, où l'on peut encore créer des catégories entières. --- ## Faire voyager les idées : Asie, Amérique du Nord et out of home Le groupe opère dans 120 pays et affiche une croissance à la fois en volume et en valeur — signe, pour elle, d'une croissance « durable » après la vague d'inflation. Deux grandes zones tirent la dynamique : l'Asie, avec une Chine où Bel reste « tout petit » mais gagne du terrain grâce à des produits différenciés (cubes, blocs pour l'out of home, partenariats avec des chaînes de cheesecakes ou de boissons) ; et l'Amérique du Nord, avec un Canada en croissance régulière et des États-Unis érigés en « big bet » sur le snacking sain et les portions protéinées. Le fil conducteur reste le même : identifier des recettes gagnantes et les faire voyager « par capillarité », en les adaptant aux goûts locaux — le sucré-salé, par exemple, étant une frontière très européenne. --- ## Conseils à un jeune chef de secteur À un chef de secteur qui débute, Béatrice de Noray dit d'abord qu'il a fait « un bon choix ». Apprendre l'écosystème de la grande consommation par le terrain est « hyper sain, fondamental, structurant » : une colonne vertébrale faite de techniques de vente, d'autonomie, de responsabilité et parfois de management. Elle conseille de choisir une bonne maison formatrice, puis de cultiver la curiosité de la diversité des métiers : RGM, category management, compte-clé, trade marketing. Son autre conseil : alterner les expériences — interne et externe, local et global, rôles « les doigts dans la prise » et rôles plus construits — pour développer des compétences différentes. Quant à l'idée d'« aller plus vite que les autres » évoquée par Olivier Dauvers, elle la reformule : l'enjeu est surtout la capacité à se ressourcer et à courir « au bon rythme » — et rarement seul, car « on court toujours plus vite tout seul, mais on est dans une équipe ». --- ## Portrait chinois de Béatrice de Noray L'épisode se conclut sur une série de questions rapides. Un film récent ? *Conclave*, pour sa réflexion sur les valeurs, le courage et le leadership. Un ingrédient qui la représente ? La coriandre — « très polarisante », qu'elle met partout : elle se verrait bien en gourde de compote… à la coriandre. **Métaphore** Son style de management ? Un animal social, en groupe. Elle cite « le vol des oies » : la formation vole en pointe, mais les rôles tournent. « Il y a une rotation à la tête : on met les bonnes personnes en pointe selon le moment » — l'image d'un leadership collectif et partagé. Et un dîner avec une personnalité de la grande consommation ? Antoine Riboud, fondateur de Danone, qu'elle n'a jamais rencontré — pour comprendre ce qui animait ce « grand capitaine d'entreprise ». Rendez-vous est pris pour le prochain épisode, avec Anne-Marie Geryl, à qui Béatrice de Noray adresse une question toute simple : « Quand est-ce que tu viens dîner à la maison ? » ### Inscrivez-vous à notre newsletter Veille métier, retours terrain, cas clients et notre podcast pour prendre de la hauteur sur les enjeux commerciaux et retail. 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