Comment simplifier la gestion des assortiments et le Revenue Growth Management ?

Comment simplifier la gestion des assortiments dans un contexte inflationniste ? Quels sont les enjeux de ce levier et comment intégrer le Revenue Growth Management dans les missions du Category Manager ? Comment toujours mieux répondre aux besoins évolutifs des consommateurs ? Quelles clés sont à disposition des équipes pour y parvenir ?

L’environnement économique et social actuel pousse tous les acteurs, quels qu’ils soient, à faire de plus en plus preuve d’agilité, d’anticipation et de compréhension des différents marchés. En parallèle, de nouveaux paramètres incontournables et engageants comme la Responsabilité Sociétale des Entreprises doivent désormais être intégrés. Autant de facteurs qui viennent complexifier le quotidien des acteurs, qu’ils soient industriels ou distributeurs.

Il existe des solutions concrètes pour simplifier le quotidien de la fonction Category Management et, plus globalement, de toutes les parties prenantes.

Le contexte en 5 points essentiels

Le premier point à mettre en avant est la saturation de l’offre sur certaines catégories. Cela peut avoir du sens de proposer du choix mais sur certaines catégories, comme par exemple les cotons-tiges, il n’y a pas forcément de valeur ajoutée à cumuler référence sur référence.

En plus de l’offre, les circuits et les points de contact du shopper sont démultipliés : grandes surfaces alimentaires, magasins, drive, click & collect, quick commerce, livraison à domicile, pure players. L’augmentation de ces points de contacts a un impact sur la gestion des assortiments. En parallèle, les mouvements ne se font plus une fois par an mais toute l’année. Sans oublier, l’intégration de tendances sociétales exprimées par les consommateurs comme par le cadre légal : RSE, développement durable (par exemple pour le vrac), etc.

En interne, chez les industriels, il y a aussi de réelles problématiques de collaboration, d’alignement, d’ownership : qui est responsable des assortiments ? Dans un grand nombre d’entreprises, la réponse n’est ni claire ni tranchée car beaucoup de services sont impliqués : le CatMan bien sûr, sans oublier le Marketing, la Force de Vente, la Logistique, les Comptes Clés, la Finance, la RSE désormais… Et bien d’autres parfois !

Autre point bloquant et récurrent : le commitment terrain vs l’absence de commitment siège. Pour la Force de Vente ou les magasins, il y a beaucoup de pression pour que les références soient rapidement présentes et visibles. Le taux de détention est d’ailleurs une donnée mesurée et challengée. Il existe des outils très efficaces dédiés au terrain pour suivre les montées en distribution des innovations, la gestion des switchs, etc. En parallèle, au niveau du siège, il y a souvent un manque de mesure et de challenge : combien de temps le service client a-t-il mis pour activer une référence, combien de temps pour la mettre sur le marché, etc. ? Ces sujets sont moins animés au siège et pourtant ils ont un impact sur le terrain.

Enfin, dernier point de contexte : l’implication insuffisante de la Supply, du Business-Planning et de la Finance. Alors qu’elle a un rôle clé d’activation, la Supply chain n’est pas toujours embarquée dès le départ du process : pourtant, ne parle-t-on pas en premier lieu des entrepôts puis ensuite des magasins ? Le business-planning est lui aussi parfois mis de côté. C’est pourtant essentiel pour la production de réaliser les bonnes quantités correspondant aux prévisions. Enfin, la Finance n’est pas toujours impliquée dans le processus assortiment.

La gestion des assortiments

Actuellement, dans de nombreuses organisations, le Category Management fait face à plusieurs points bloquants. Externis vous propose une revue, non exhaustive, des principales problématiques rencontrées par le Category Manager :

• Les organisations construisent principalement leurs processus sur Excel : entre 20 et 30 fichiers dupliqués jusqu’à 300 fois au sein des équipes. Résultat : un effet silo avec un manque de transversalité.
• L’absence d’owernship : qui anime la gestion des assortiments chez les distributeurs, chez les industriels ? La réponse est souvent floue. L’information passe d’un service à un autre afin que les produits soient mis sur le marché mais il n’y a pas une équipe qui a la responsabilité de la définition des objectifs, de la mesure du réalisé, de challenger les autres services.
• La perte de temps : certaines équipes clients passent jusqu’à 70 % de leur temps sur la gestion de process internes alors que ce sont des équipes commerciales initialement dédiées aux clients. Le temps est plus souvent consacré à de la saisie et de la recherche de données plutôt qu’à de l’analyse et de la recommandation.
• Le manque de coordination : sur le terrain, les informations récupérées ne sont pas toujours les bonnes ou sont décalées. Conséquence : de la discordance sur le terrain et un manque d’efficacité et de crédibilité vis-à-vis des clients.

Le Revenue Growth Management>

Le challenge pour l’industriel et l’enseigne est de maintenir les marges et de continuer le développement de son business.

Pour y parvenir, il peut utiliser 3 leviers : augmenter les ventes, développer les MDD du magasin et optimiser la gestion des stocks.

Pour ne pas pénaliser la gestion des stocks, il faut chercher à référencer des innovations à forte rotation. Attention toutefois : si le référencement des innovations s’accumule, les impacts négatifs se multiplient (saturation du rayon, mauvaise expérience d’achat, rayons moins lisibles et moins attirants, un choix définitif du produit plus compliqué et plus de temps passé). Résultat : l’objectif final de recruter des nouveaux clients pour développer son business n’est pas atteint. En rajoutant trop de références, on risque de pénaliser son fonds de rayon et de rendre déceptives l’expérience d’achat et la satisfaction consommateur.

Pourtant, le constat majoritairement fait est que souvent, il y a un manque d’audace, les choix sont timides. On est prêts à lancer des références qui sont relutives mais qui doivent remplacer d’autres références. On cherche à apporter de la marge additionnelle mais cela se fait souvent au détriment de l’expérience d’achat. Le choix ne se fait pas toujours d’un point de vue shopper.

Les bonnes pratiques pour simplifier la gestion des assortiments et le RGM

Afin d’instaurer des processus plus simples et plus fiables pour les Category Manager, de permettre aux équipes terrain d’avoir une meilleure lisibilité et d’offrir à tous, de manière horizontale, le même niveau d’informations, Externis livre ici quelques bonnes pratiques clés à mettre en œuvre :

• Aller au détail, viser la finesse: rentrer dans le maximum de détails, travailler les rankings sur les circuits les plus fins possibles. En clair, il est important d’avoir une finesse dans l’information de la référence : pas seulement la marque, mais aussi la gamme, les formats, les tailles et tout élément qui puisse impacter les décisions que l’industriel ou l’enseigne peut prendre sur ses choix d’assortiments. Il est également intéressant d’avoir un indicateur commun à la compréhension de tous : par exemple, le CA par point de vente par semaine est une information qui peut mettre tout le monde d’accord et qui est peu contestable sur l’impact des références. Les industriels peuvent bien sûr ajouter d’autres éléments pour affiner les choix

Bénéfice : renforcer l’identification des opportunités et des faiblesses de l’offre dans toutes les dimensions.

• Intégrer la concurrence dans son analyse: pour réellement pouvoir identifier ses forces et faiblesses, la concurrence doit être intégrée. Comment y parvenir ? Regarder en détail les performances et la situation par strate de magasin : selon les enseignes, les complexités de strates sont plus ou moins poussées. Mais on va observer à chaque fois des mouvements assez importants d’une strate à l’autre avec des poids de segments ou de marques ou d’industriels qui ne sont pas du tout linéaires.

Bénéfice : avoir une vision complète des performances concurrentes et des sur ou sous-pondérations par strate et pouvoir simuler les recommandations de changement et leur impact sur le chiffre d’affaires.

• Intégrer une vision catégorielle : sortir d’une logique unique de marque pour intégrer également une logique de segment, d’unité de besoin. Pour cela, il faut regarder comment elles opèrent chez le client dans l’enseigne et regarder les zones de déséquilibre. A partir de ces éléments, bâtir des recommandations qui font sens, qui sont réalistes, qui rentrent assez dans un niveau de détails pour permettre un bon niveau d’opérationnalité.

Bénéfice : identifier les sur ou sous-pondérations par strate mais aussi renforcer la pertinence de l’analyse et également le discours client. C’est une vraie force de mettre en place ce type d’approche catégorielle. Quand on parle de Category Management, le niveau ce n’est pas la marque mais la catégorie dans sa globalité.

• Développer une plateforme dédiée et collaborative: gagner du temps sur la gestion des fichiers, réunir toutes les fonctions et leurs actions associées dans un seul et même outil, faire converger les données.

L’équipe CatMan est la clé de voûte de la plateforme : elle l’administre, gère la base articles, travaille sur des notions de priorisation, a accès à des outils de simulation pour pouvoir faire des approches sur des circuits par exemple ou travailler sur les priorités listes pour les comptes clés CatMan.

Le marketing va mettre à jour l’information sur la naissance et la mort de certains produits, sur l’activation des produits.

Une fois la base article et la priorisation travaillées, les équipes clients vont pouvoir faire des simulations par enseigne qui vont se transformer en objectifs (les CatMan vont récupérer les résultats de ces simulations pour en faire des objectifs).

Une fois les simulations faites par les équipes clients, les négociations donnent lieu à des accords qui vont déclencher les approvisionnements sur les entrepôts. La Force de Vente, intéressée par ces informations, aura une mise à jour automatique dans l’outil dédié.

Toutes les autres équipes peuvent avoir un accès en temps réel à des reportings grâce aux données de sell-in et sell-out qui sont récupérées dans la plateforme : chacun est aligné.

Bénéfices : réallouer son temps aux tâches à valeur ajoutée, partager l’information aux équipes plutôt que l’échanger, 80 % des fichiers remplacés et 50 % d’emails en moins échangés par les équipes.

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